El reto de manejar cambios en la organización

Uno de retos más significativos que confronta un líder, es el manejo de la implementación de cambios en su organización. Es de todos conocidos que cuando hablamos del tema, lo primero que viene a la mente de las personas es que en los procesos de cambio es natural que la gente presente resistencia al mismo. Y esto cierto, pero se ha convertido en un cliché, al que la gente recurre para implementar a la fuerzas los cambios, sin que medie un proceso inteligente y estratégico que ayude a lograr los objetivos. En este sentido, no basta con saberlo, es necesario documentarse sobre el tema y comenzar a utilizar los recursos existentes para aumentar nuestras probabilidades de éxito al manejar el cambios en nuestras organizaciones. Fíjese que utilizamos el concepto manejo y no control del cambio, porque no podemos controlar como reaccionarán las personas ante los cambios, pero si podemos manejar de manera estratégica como implementar los mismos para aumentar las posibilidades de éxito.

Tomar determinaciones o decisiones que acarrearán cambios de manera abrupta y sin planificación, es uno de los errores más comunes y sus consecuencias pueden generar verdaderos problemas para el líder y su organización. Existen investigaciones que han probado que el cambio duele y esto es de manera literal. Estudios sobre el cambio, revelan que cuando una persona tienen algún hábito completamente dominado, puede ejercer su función sin mayores esfuerzos, porque el cerebro utiliza una parte de la memoria, que incorpora con fluidez y facilidad la tarea. No obstante, cuando se realiza un cambio, se activa esa parte del cerebro, que genera estrés, ansiedad, incertidumbre y por esto literalmente el cambio duele. ¿ Le ha pasado que llega manejando a su casa y se percata que ha manejado un trayecto de manera totalmente automática? Esto es posible porque ya el cerebro domina la tarea a la perfección y desde la costumbre, se puede realizar de manera, casi semiconsciente . Sin embargo, si le pedimos que maneje a su hogar, pero en automóvil que tiene el volante en el lado opuesto, de seguro confrontará un problema, porque el cambio le requerirá activar una parte de su cerebro que requerirá mayor estado de alerta. Aquí viene el estrés y la ansiedad en todo su apogeo hacer de las suyas. A nadie le gusta esa sensación y menos en el campo laboral.

Sin embargo, esto no tiene por qué ser así, el manejo del cambio ha sido investigado y existen modelos probados académicamente para que los líderes de manera estratégica y anticipada se preparen para liderar el proceso de cambios de manera asertiva y que aumenten significativamente las posibilidades de éxito.

Como asesor en educación y liderazgo, he visto como organizaciones tiene muy buenas iniciativa o ideas, pero estas fracasan por la manera en las que se implementaron. Lamentablemente, buenas iniciativa, fallan por la manera en la cual se implementaron. Es decir, que la manera en que se lideró el cambio, afectó la posibilidades de que las mismas funcionarán, perdiendo así, dinero, tiempo, energías y hasta buenos recursos humanos.

Para beneficio de todos nuestro lectores(as) queremos estimular mediante este artículo, la curiosidad por estos modelos existentes propuestos para el manejo del cambio. Entre los más conocidos se encuentra las propuestas del modelo para el manejo del cambio Michael Fullan. Así como también, las del manejo del cambio de John Kotter. En esta ocasión, nos enfocaremos en desarrollar de manera introductoria esta última.

Según kotter (2007), todo líder que procure el cambio en su institución debe tener presente el modelo de ocho pasos que se constituyen una manera de realizar cambios en culturas u organizaciones, conscientes de que el cambio es complejo y que habrá resistencia a las ideas nuevas que acarrean cambios. Por tanto, las fases para el manejo del cambio propuesta por John kotter que se presentan a continuación, procuran ayudar al líder a efectuar el cambio. Los ocho pasos para el manejo del cambio de Kotter, son los siguientes:

1. Establecer un sentido de urgencia- esto implica dejarle saber a nuestros equipos de trabajo que urge el cambio. Compartir con ellos las razones del cambio y el porqué de estos. En esta etapa, el líder se vale de su poder para persuadir e influenciar para establecer la necesidad de hacer cambios.

2. Crear una coalición rectora- Esta es la etapa en el cual los líderes identifican a las personas que tienen influencia en la organización, ya sean positivas o negativas, son las personas que influyen en los demás, y necesitamos que formen parte del grupo que ayudarán a establecer los cambio en la organización. Si usted, se pregunta porque se requiere personas influyentes, esto es porque estratégicamente, este grupo de persona le permitirán llegar a otros, además de que la contribuirán a predecir cuales serán las posibles percepciones o reacciones que tendrán las personas(la masa) ante el cambio. Es bueno saber, cuáles serán la posibles resistencias que se enfrentarán de antemano, para establecer estratégicamente como podemos lidiar con las mismas. Luego, identificar aquellas personas, que nos ayudarán a sostener la necesidad de lograr el cambio, para trabajar conjuntamente como equipo.

3. Desarrollas la visión y la estrategia- En este punto se desarrolla en conjunto al equipo una visión que ayude a dirigir la iniciativa de cambio. Se establecen cuales serán las estrategias que permitirán convertir la visión en una realidad.

4. Comunicar la visión del cambio- Esta fase es de vital importancia, en ella se coloca particular atención en el proceso de comunicar los cambios. La comunicación efectiva de los cambio es clave. Muchas organizaciones fracasan porque no comunican de manera efectiva el proceso de cambio. En este punto, es de gran importancia asegurar la gente conoce que ocurrirá un cambio y las razones para el mismo. Enfatizar, que el cambio tiene un fin positivo para la organización y declarar abiertamente cuales son estos fines benévolos que se buscan alcanzar.

5. Capacitar la acción generalizada de los empleados- Comenzar el cambio de estructuras, superar los obstáculos en conjunto y en diálogo con el equipo de trabajo. Esto según Kotter, implica tomar riesgos, retar las medidas tradicionales, generar actividades, entre otras.

6. Generar éxitos a corto plazo- Crear éxitos, compartir públicamente aquellos elementos positivos que se están generando en la organización. Esto implica probar que la medida fue positiva y ha tenido éxito. Recompensar a quienes están colaborando y quienes han sido claves para cosechar logros en el proceso de cambio.

7. Consolidar los logros y generar más cambios- Como el paso en anterior se identificaron los éxitos que han acontecido como un producto del cambio, en esta séptima se procura consolidar los mismos. Se genera credibilidad y se aumenta la misma, porque los cambios han funcionado y en este aspecto se requiere solidificar los cambios, y añadir de ser necesario tomar nuevas medidas que permitan perfeccionar el cambio implementado. Se comparte con las personas las nuevas ideas que se están generando, los nuevos temas y posibilidades.

8. Anclar los nuevos puntos de vista en la cultura empresarial- En esta última fase, se asegura que los cambios se quedan y forman parte de la cultura organizacional de manera permanente. Importante, procurar garantizar que, aunque el líder no está presente los mismos se mantienen, asegurar que haya sucesión en el liderazgo, ya otros lideres conocen y velan porque estos cambios logrados se mantengan afianzados.

Según Kotter (2007), no considerar estos elementos conduce a errores en los líderes que procuran el cambio dentro de sus culturas organizacionales. El líder que desee lograr el éxito en el proceso de implementar cambios en su organización requiere tener presente estos modelos para el manejo del cambio se lleve a cabo de manera consciente y estratégica.

Llamado a la acción

Toda persona que ejerce el liderazgo realiza su mayor esfuerzo para que sus gestiones permitan a la organización alcanzar el éxito. En el proceso, he identificado que las personas que comienzan a mirar la posición que ocupan como líderes desde una mentalidad altamente estratégica, obtienen mayores resultados. Por tanto, estamos invitados a considerar manejar aquellos aspectos que implicarán cambios radicales para las personas en nuestra organización, con sensibilidad y sabiduría, para lograr que nuestra gente llegue a conformar parte de la historia del equipo del cambio, y evitar que estos no se constituyan los obstáculos vivientes que impidieron se cosecharan mayores éxitos.

Referencias

Kotter, J. (2007). Al frente del cambio. La hoja de ruta del experto mundial en liderazgo del

cambio. Barcelona, España: Empresa Activa